Selbsteinschätzung von Mitarbeitern: Was tue ich, wenn der Mitarbeiter sich selbst falsch einschätzt?

Die Frage nach der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter trifft Führungskräfte meistens im Einzelgespräch mit voller Wucht. Ein Mitarbeitender hält seine Leistung für stark, obwohl Projekte stocken und andere nacharbeiten müssen. Oder eine erfahrene Kollegin zweifelt an sich, obwohl sie im Team längst mehr trägt, als ihr selbst bewusst ist.

Beides ist anstrengend. Im ersten Fall spüren Sie Widerstand, Rechtfertigung und eine seltsame Spannung im Raum. Im zweiten Fall erleben Sie Zurückhaltung, zu viel Absicherung und eine Person, die ihr eigenes Können kleinredet. Viele Führungskräfte suchen dann nach der richtigen Formulierung für das Feedback. Der entscheidende Hebel liegt oft früher: bei der Frage, was hinter dieser falschen Selbstwahrnehmung steckt und welchen Anteil das Führungsumfeld daran hat.

Das Wichtigste in Kürze

• Prüfen Sie vor dem Gespräch zuerst Ihre eigene Führungswirkung: Waren Erwartungen, Erfolgskriterien und Spielräume für die Person wirklich klar?
• Arbeiten Sie bei falscher Selbsteinschätzung immer mit konkreten Beobachtungen, Zeitpunkten und Wirkungen. Allgemeine Urteile erzeugen Abwehr.
• Bei Selbstüberschätzung lohnt sich die Unterscheidung zwischen unklarem Feedback, fehlender psychologischer Sicherheit und echtem Haltungsproblem.
• Bei Selbstunterschätzung helfen Beweise stärker als Lob: Benennen Sie konkrete Beiträge, die sichtbar etwas verändert haben.
• Wenn Team und Mitarbeitender die Lage unterschiedlich sehen, sammeln Sie Perspektiven einzeln und suchen Muster statt schnelle Urteile.
• Wird dauerhaft kein realistisches Bild möglich, sollten Sie prüfen, ob es noch ein Führungsthema ist oder ob weitere Unterstützung gebraucht wird.

Wie erkenne ich, was hinter der falschen Selbsteinschätzung von Mitarbeitern wirklich steckt?

Wenn Menschen sich selbst falsch einschätzen, geht es selten nur um Eitelkeit oder fehlendes Selbstvertrauen. In meiner Führungspraxis habe ich gelernt: Hinter der sichtbaren Reaktion steckt oft ein Muster, das Sie als Führungskraft erst verstehen müssen, bevor Sie wirksam handeln.

Bei Selbstüberschätzung gibt es meist drei Ursachen:

• Zu vages Feedback: Wer nur hört, eine Präsentation sei unstrukturiert gewesen, geht leicht in Abwehr. Konkrete Beobachtungen machen Entwicklung überhaupt erst möglich.
• Fehlende Sicherheit: Selbstüberschätzung wirkt oft wie Arroganz, ist aber manchmal Selbstschutz. Menschen zeigen dann Härte, weil sie Schwäche als Risiko erleben.
• Ein Haltungsproblem: Manchmal fehlt schlicht die Bereitschaft, die eigene Wirkung ehrlich anzuschauen. Dann brauchen Sie weniger Schonung und mehr Klarheit, Verbindlichkeit und Konsequenz.

Was zeigt mir die Selbsteinschätzung meiner Mitarbeiter wirklich?

Bei Selbstunterschätzung läuft das Muster anders, die Wirkung ist für Teams trotzdem teuer. Diese Mitarbeitenden vermeiden Verantwortung, relativieren Erfolge und kippen bei kleinen Rückschlägen schnell in Selbstzweifel. Für das Team bedeutet das mehr Absicherung, mehr Nachfragen und oft weniger Tempo.

Hier reicht Lob fast nie aus. Wer tief an sich zweifelt, hört aus einem pauschalen „Das haben Sie gut gemacht“ oft nur Freundlichkeit. Greifbar wird Rückmeldung erst dann, wenn Sie den Beitrag präzise benennen: Welche Frage hat die Person gestellt, welchen Knoten hat sie gelöst, welche Entscheidung hat das Projekt vorangebracht?

Dauerhafte Selbstunterschätzung hat fast immer eine Geschichte. Vielleicht passt die Rolle nicht zu den Stärken. Vielleicht gab es frühere Führungskräfte, die fast nur Defizite gesehen haben. Vielleicht hat die Person mehrfach Aufgaben übernommen, bei denen der Rahmen schlecht gesetzt war. Genau deshalb lohnt es sich, vor dem ersten Urteil genauer hinzuschauen.

Was hat meine Führung mit der Selbsteinschätzung meiner Mitarbeiter zu tun?

Viele Führungskräfte gehen direkt in das Gespräch und fragen sich, wie sie den Mitarbeitenden zu einer realistischeren Selbsteinschätzung bringen. Beginnen Sie lieber einen Schritt eher:

Damit die Selbsteinschätzung Ihrer Mitarbeiter überhaupt realistisch sein kann, müssen vier Dinge klar sein:

• Woran gute Leistung erkennbar ist: Wer keine klaren Kriterien hat, baut sich eigene Maßstäbe.
• Warum die Aufgabe wichtig ist: Wer den Sinn nicht versteht, arbeitet leichter innerlich auf Distanz.
• Was fix ist und wo echter Spielraum besteht: Unklare Freiheitsgrade erzeugen Unsicherheit und damit Fehlwahrnehmung.
• Welche Beiträge sichtbar sind: Wer nur auf Ergebnisse schaut, übersieht oft den tatsächlichen Anteil einer Person.

Wenn Menschen im Unklaren arbeiten, füllen sie Lücken mit Annahmen. Wenn Prioritäten dauernd wechseln oder Ideen versanden, sinkt Commitment. Und wo diese Klarheit fehlt, wird oft auch die eigene Leistung unscharf eingeschätzt.

An dieser Stelle hilft der Blick auf das CoWeWi-Prinzip. Menschen brauchen Commitment, also Sinn und echte Bindung an ihre Aufgabe. Sie brauchen Wertschätzung, also präzise Rückmeldung zu ihrem Beitrag. Und sie brauchen Wirksamkeit, also Bedingungen, unter denen gute Arbeit überhaupt möglich ist. Wenn eines dieser drei Bedürfnisse wackelt, sehen Mitarbeitende sich selbst oft unschärfer.

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 zeigt, wie stark Führung hier hineinwirkt: 78 Prozent der Beschäftigten machen nur noch Dienst nach Vorschrift, nur 9 Prozent sind emotional hoch gebunden und nur 21 Prozent vertrauen ihrer Führungskraft uneingeschränkt (Gallup Engagement Index Deutschland 2024). Solche Zahlen entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie zeigen, was passiert, wenn Klarheit, Orientierung und erlebbare Führung fehlen.

Welche Fragen sollte ich mir vor dem Gespräch stellen?

Drei Fragen reichen oft, um den eigenen Anteil sauber zu prüfen.

• Habe ich meine Beobachtungen bisher konkret genug gemacht?
• War für die Person sichtbar, woran ich Leistung messe?
• Habe ich Bedingungen geschaffen, unter denen Erfolge und Fehler offen besprechbar sind?

Wenn Sie an einem dieser Punkte zögern, liegt dort vermutlich der erste Ansatzpunkt. Mehr dazu finden Sie in unserem Beitrag zur Selbstreflexion als Führungskraft. Für viele erfahrene Führungskräfte ist genau das der Aha-Moment: Das Problem sitzt nicht nur in der Person. Es zeigt oft auch, wo Führung bisher zu ungenau war.

Wenn Sie wissen möchten, wie wirksam Sie wirklich führen, machen Sie den 3-Minuten-Selbsttest für Führungskräfte:

Wie spreche ich mit einem Mitarbeitenden, der sich zu gut oder zu schlecht einschätzt?

Im Gespräch zählt vor allem die Reihenfolge. Starten Sie mit Beobachtung und Wirkung. Lassen Sie Bewertungen, Deutungen und Charakterbegriffe draußen. Sagen Sie also nicht, die Person sei unrealistisch, arrogant oder zu unsicher. Beschreiben Sie lieber, was passiert ist, wann es passiert ist und welche Folge daraus entstanden ist.

Ein tragfähiger Einstieg klingt so: „Im Kundentermin am Dienstag haben Sie den Einwand zur Lieferzeit dreimal abgewehrt, ohne auf die Nachfrage einzugehen. Danach musste Frau Keller das Gespräch übernehmen, und der Kunde war sichtbar irritiert.“ Oder: „Im Projektmeeting am Donnerstag haben Sie die entscheidende Risikoanalyse vorbereitet, den Beitrag im Rückblick aber fast vollständig Herrn Weber zugeschrieben. Damit machen Sie Ihren Anteil selbst unsichtbar.“

Dann kommt die Frage, die viele Führungskräfte auslassen: „Wie sehen Sie das?“ Diese Frage ist stark, weil sie zwei Dinge gleichzeitig tut. Sie gibt der Person Würde im Gespräch. Und sie macht sichtbar, wie sich der Mitarbeitende selbst wahrnimmt.

Wenn die Einschätzungen weit auseinanderliegen, sprechen Sie genau das offen aus. Sie können sagen: „Ich nehme wahr, dass wir die Situation unterschiedlich beurteilen. Ich möchte verstehen, wie das zustande kommt, und ich möchte mit Ihnen zu einer realistischen Einschätzung kommen.“ Damit schaffen Sie einen Arbeitsauftrag für das Gespräch. Sie eröffnen keinen Schlagabtausch.

Vier Schritte, die Sie im nächsten Gespräch sofort nutzen können

1. Nennen Sie eine konkrete Beobachtung mit Zeitbezug. Sagen Sie, was Sie gesehen oder gehört haben. Benennen Sie die Situation so präzise, dass die Person innerlich nicht ausweichen kann.
2. Beschreiben Sie die Wirkung auf Ergebnis, Team oder Kunden. Führung wird klar, wenn Verhalten mit Folgen verknüpft wird. Erst dadurch versteht Ihr Gegenüber, warum das Thema relevant ist.
3. Lassen Sie die Person ihre Sicht aussprechen. Fragen Sie nach der eigenen Wahrnehmung und hören Sie bis zum Ende zu. Sie brauchen diese Sicht, um die Ursache der Fehleinschätzung zu verstehen.
4. Vereinbaren Sie einen überprüfbaren nächsten Schritt. Das kann eine andere Vorbereitung, ein klareres Rollenverständnis oder ein konkreter Beitrag im nächsten Meeting sein. Entscheidend ist, dass Sie später gemeinsam darauf zurückkommen.

McKinsey zeigt, wie wirksam dieser Schritt in der Praxis ist: Nur 21 Prozent der Beschäftigten ohne Entwicklungsgespräche erleben Performance-Management als motivierend. Bei laufendem Feedback steigt der Wert auf 77 Prozent (McKinsey: What employees say matters most to motivate performance). Führung wirkt also dort am stärksten, wo Rückmeldung konkret, regelmäßig und anschlussfähig ist.

Wie Sie solche Gespräche sauber vorbereiten, lesen Sie auch in unserem Leitfaden zum Mitarbeitergespräch führen. Wenn Sie Ihre Formulierungen im Alltag schärfen möchten, finden Sie in unserem Beitrag zu Mitarbeiter Feedback geben weitere konkrete Beispiele.

Was tue ich, wenn Team und Mitarbeitender die Lage völlig unterschiedlich sehen?

Jetzt wird Führung wirklich anspruchsvoll. In der Realität haben Sie oft drei Wahrnehmungen gleichzeitig im Raum: Ihre eigene, die des Mitarbeitenden und die des Teams. Diese drei Perspektiven können sich widersprechen, und trotzdem enthalten alle wertvolle Information.

Wichtig ist zuerst eine saubere Trennung. Was Sie selbst beobachtet haben, ist Ihre Wahrnehmung. Was das Team schildert, ist dessen Erleben. Was der Mitarbeitende sagt, ist seine Sicht auf die Situation. Erst wenn Sie diese Ebenen auseinanderhalten, erkennen Sie, wo die Unterschiede herkommen.

Sammeln Sie Teamrückmeldungen immer im Einzelgespräch. Fragen Sie konkret nach Verhalten, Situation und Wirkung. Sie brauchen keine Charakterurteile und keinen Flurfunk. Sie brauchen beschreibbare Beobachtungen, die sich auf Zusammenarbeit, Qualität, Verlässlichkeit oder Kommunikation auswirken.

Bringen Sie diese Perspektive anschließend geschützt in das Gespräch mit dem Mitarbeitenden ein. Ohne Namen. Ohne Frontgefühl. Ohne den Satz „Das Team sieht das auch so“. Hilfreich ist zum Beispiel: „Aus dem Team kommt mehrfach die Rückmeldung, dass Absprachen in der Übergabe unklar bleiben und dadurch Nacharbeit entsteht. Ich möchte diese Perspektive mit Ihnen besprechen und hören, wie Sie das erleben.“

Wann ist die Teamwahrnehmung ein Warnsignal und wann ein Bias?

Teamwahrnehmungen haben Gewicht. Zugleich können Teams sich irren. Manche Mitarbeitende werden verzerrt wahrgenommen, weil sie direkter kommunizieren, ruhiger arbeiten oder sich stärker zurückziehen als die Mehrheit. Eine sachliche Person gilt dann schnell als arrogant. Ein stiller Mensch wird als desinteressiert gelesen. Jemand mit vielen Rückfragen wirkt unsicher, obwohl er nur sorgfältig arbeitet.

In solchen Fällen sollten Sie nicht vorschnell die Person verändern wollen. Prüfen Sie zuerst, ob dem Team gemeinsame Kriterien für gute Zusammenarbeit fehlen. Vielleicht ist unklar, wie direkt man Feedback geben darf. Vielleicht gibt es keine gemeinsame Sprache für Verbindlichkeit. Vielleicht ist nie besprochen worden, was in der Rolle überhaupt als starke Leistung zählt.

Dann haben Sie ein Führungsthema im System. Es geht um Wirksamkeit, also um klare Zuständigkeiten, verlässliche Erwartungen und besprechbare Unterschiede. Wie Teams Vertrauen und Offenheit entwickeln, lesen Sie auch in unserem Beitrag zur Fehlerkultur im Team.

Wenn Sie merken, dass Sie trotz klarer Gespräche, eindeutiger Beispiele und überprüfbarer Schritte nicht weiterkommen, lohnt sich ein externer Blick. Ein 30 Minuten Sparring kann helfen, sauber zu klären, ob Sie gerade ein Personalthema, ein Teamthema oder ein Strukturthema vor sich haben.

Fazit: Selbsteinschätzung von Mitarbeitern braucht einen klaren Führungsrahmen

Eine falsche Selbsteinschätzung von Mitarbeitern ist selten nur ein Persönlichkeitsproblem. Meist zeigt sie, dass Rückmeldung, Erwartungen, Rollenbild oder Teamdynamik unscharf sind. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, diese Unschärfe zu verringern und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich realistischer sehen können.

1. Schauen Sie vor dem nächsten Gespräch auf Ihre eigene Führungswirkung und prüfen Sie Klarheit, Spielräume und beobachtbares Feedback.
2. Gehen Sie im Gespräch immer von konkreten Situationen und ihren Wirkungen aus.
3. Lassen Sie den Mitarbeitenden seine eigene Leistung beschreiben und hören Sie auf die Logik hinter seiner Sicht.
4. Prüfen Sie bei widersprüchlichen Teamwahrnehmungen, ob Ihnen ein Personenthema oder ein Systemthema begegnet.

Wenn Sie solche Führungssituationen souverän und mit einem klaren System lösen wollen, finden Sie im CoWeWi Mastery Programm die passenden Werkzeuge für Ihren Führungsalltag.

Häufige Fragen zur Selbsteinschätzung von Mitarbeitern