Ein Mitarbeiter untergräbt meine Autorität. Wie reagiere ich, ohne alles noch schlimmer zu machen?

Wenn ein Mitarbeiter Ihre Autorität untergräbt, beginnt das oft mit Kleinigkeiten: Eine Information kommt nicht bei Ihnen an, ein Auftrag bleibt halb fertig, und bei anderen fällt ein schlechtes Wort über Sie. Im Alltag heißt das: Jemand sägt an Ihrem Ast, und Sie wissen nicht genau, wie viel davon Absicht ist. Wie Sie reagieren, ohne alles noch schlimmer zu machen, entscheidet sich an wenigen Stellen, die Sie vorbereiten können.

Das Wichtigste zu einem Mitarbeiter, der Ihre Autorität untergräbt, in Kürze

• Prüfen Sie zuerst, woran Sie Ihren Eindruck konkret festmachen: Schreiben Sie Beobachtungen mit Datum und Situation auf und trennen Sie sie von Ihrer Deutung.
• Verzichten Sie auf Etiketten wie „toxisch“. Ein Etikett beschreibt eine Person, Sie brauchen aber ein Verhalten, über das Sie sprechen können.
• Ihre Emotion darf im Gespräch vorkommen, Ihre Emotionalität nicht. Sortieren Sie Ihre Gefühle vorher, damit Wut oder Sorge sachlich benennbar werden.
• Führen Sie das erste Gespräch unter vier Augen und nennen Sie Beobachtung, Wirkung und Ihr eigenes Gefühl. Fragen Sie danach nach der Intention.
• Setzen Sie Spielregeln in Ihrem Team, halten Sie Vereinbarungen nach und dokumentieren Sie erst, wenn mehrere klare Gespräche keine Veränderung gebracht haben.

In der Folge „Ich denke, mein Mitarbeiter sägt an meinem Ast. Wie gehe ich damit um?“ des Cappuccino und Leadership Podcasts sprechen wir darüber, wie Sie bei verdeckten Machtspielen im Team ruhig bleiben und ins Gespräch kommen. Hören Sie hier direkt rein.

Woran erkenne ich, dass ein Mitarbeiter meine Autorität untergräbt?

Das Gemeinsame der typischen Muster ist, dass sie verdeckt ablaufen. Informationen, die Sie brauchen, werden Ihnen vorenthalten. Aufträge werden erledigt, aber bewusst verlangsamt: Der Mitarbeitende macht seinen Job, nur extrem langsam. Im Alltag tauchen kleine Spitzen auf, etwa wenn alle im Team begrüßt werden und Sie nicht, und wer das anspricht, hört, das sei Einbildung. Hinzu kommt, dass bei Entscheidungsträgern schlecht über Sie gesprochen wird.

Dafür gibt es den Begriff „Spiele spielen“: Konflikte, die nicht offen ausgetragen werden. Sie erkennen sie daran, dass Sie ein komisches Gefühl haben, aber keinen Satz, den Sie jemandem vorhalten könnten. Genau deshalb lohnt sich Vorsicht mit schnellen Etiketten. Ein Wort wie „toxisch“ sagt etwas über eine Person und lässt Ihnen kein Verhalten, über das Sie reden können.

Untergräbt mein Mitarbeiter wirklich meine Autorität, oder erlebe ich es nur so?

Beide Möglichkeiten sind real. Es gibt Fälle, in denen jemand gezielt gegen eine Führungskraft arbeitet. Es gibt auch Fälle, in denen ein Eindruck entsteht, der sich bei genauem Hinsehen anders darstellt. Deshalb kommt die Frage nach dem eigenen Anteil vor jeder Konfrontation, und zwar ohne Selbstvorwurf. Wer sofort sagt, es liege immer an der Führungskraft, macht es sich genauso einfach wie jemand, der alles auf den Mitarbeitenden schiebt.

Woran mache ich das konkret fest?

Schreiben Sie auf, was Sie beobachtet haben: Welche Verhaltensweisen? Wann? Wie oft? Wo werden aus Ihrer Sicht Spiele gespielt? Das Aufschreiben sortiert Ihre Gedanken und liefert die Grundlage für das Gespräch. Trennen Sie dabei Beobachtung und Deutung. „Die Statusinformation vom Dienstag kam bei mir nicht an“ ist eine Beobachtung. „Er hält Informationen zurück, um mich vorzuführen“ ist eine Deutung.

Was ist mein eigener Anteil an der Situation?

Bevor Sie das Gespräch suchen, lohnen diese Fragen, gestellt mit Neugier und ohne Schuldzuweisung:

• War der Auftrag klar formuliert, und wussten beide, was bis wann erwartet wurde?
• Bin ich neu im Team, und war das Vertrauen überhaupt schon aufgebaut?
• Erinnert mich die Person an jemanden aus einer früheren Situation, sodass ich bei einem Wort oder einer Geste sofort in alte Muster falle?
• Handle ich selbst noch nach meinen Werten und meiner Haltung?
• Mit wem kann ich die Situation professionell reflektieren, etwa mit einem Mentor, einer Coachin oder einer Vertrauensperson?

Prüfen Sie außerdem den Teufelskreis. Wer glaubt, dass jemand ihn nicht mag, verhält sich selbst anders, und das verstärkt die Lage. Eine wirksame Frage lautet: Was bringt dieser Mitarbeitende gerade Positives ins Team? Wer sich bewusst auf Stärken und Gemeinsamkeiten besinnt, geht mit einer anderen Grundhaltung in das Gespräch. Wie Sie Ihre Rolle grundsätzlich reflektieren, beschreibt der Artikel zur Selbstreflexion als Führungskraft.

Wenn Sie wissen möchten, wie wirksam Sie wirklich führen, machen Sie den 3-Minuten-Selbsttest für Führungskräfte.

Warum entscheidet meine erste Reaktion in der Hitze über den weiteren Verlauf?

Menschen, die Spiele spielen, haben meist ein gutes Gefühl dafür, wo Ihre kleinen roten Knöpfe sitzen. Reagieren Sie in dem Moment, in dem ein Knopf gedrückt wird, gehen Sie wie eine Rakete hoch und liefern dem Gegenüber Material. Ruhig zu bleiben und im Gespräch zu bleiben ist deshalb der erste Schritt.

Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen Emotion und Emotionalität. Ihre Emotion darf da sein und darf im Gespräch vorkommen. Sie dürfen sagen, dass ein Verhalten Ihre Werte verletzt und Sie wütend macht. Die Emotionalität, also das hitzige Ausleben, gehört nicht in die Führungssituation. Anbrüllen hilft niemandem, ein Sportstudio oder ein Boxsack dafür umso mehr.

Gefühle stehen außerdem nebeneinander. Sie können wütend sein, besorgt, traurig und verunsichert zugleich. Schreiben Sie auf, was in Ihnen vorgeht, bevor Sie das Gespräch führen. Dann entsteht Klarheit, die roten Knöpfe werden kleiner, und Sie können sagen, was los ist: dass es Sie frustriert, dass Sie sich Sorgen machen, ob das Team sein Ziel erreicht, und dass Sie das Thema klären wollen.

Wie führe ich das erste Gespräch unter vier Augen?

Holen Sie die Person zur Seite und führen Sie das Gespräch nicht vor dem Team. Bereiten Sie es vor: Welche Beobachtungen bringen Sie mit, welche Wirkung hatten sie, und was möchten Sie erreichen? Das Ziel ist ein gemeinsamer Nenner. Sie müssen danach keine besten Freunde sein, aber Sie brauchen ein Fundament, auf dem Sie beide arbeiten können.

Was sage ich, wenn ein Mitarbeiter meine Autorität untergräbt?

Nennen Sie Beobachtung, Wirkung und Gefühl, und fragen Sie danach nach der Intention. Diese Sätze können Sie übernehmen und anpassen:

„Mir ist aufgefallen, dass die Statusinformation am Dienstag nicht bei mir angekommen ist. Das löst bei mir Frust aus, weil ich ohne sie nicht planen kann. Ist das Ihre Intention?“

„Was möchten Sie mit diesem Verhalten erreichen?“

„Ich möchte verstehen, was dahintersteckt. Was brauchen Sie von mir, damit wir auf der Arbeitsebene gut zusammenarbeiten?“

Die Frage nach der Intention ist eine kleine Suggestivfrage. Deshalb folgt sie mit der offenen Frage, was die Person erreichen will. Daraus kann ein Gespräch entstehen, in dem Sie etwas über den anderen lernen und er etwas über Sie, und am Ende steht eine gemeinsame Zielsetzung. Wenn jemand offen sagt, dass er Sie nicht mag, gilt dieselbe Frage: Was braucht es, damit wir auf der Arbeitsebene funktionieren? Fragen Sie auch nach Gemeinsamkeiten, denn sie zahlen auf Vertrauen ein.

In der Folge „HILFE! Mein Mitarbeiter mag mich nicht“ sprechen wir darüber, wie Sie bei einer holprigen Beziehung wieder Anknüpfungspunkte finden. Hören Sie hier direkt rein.

Wenn Sie bei Ihrer konkreten Führungsfrage nicht weiterkommen, können Sie diese in einem kostenfreien 30-minütigen 1:1-Sparring klären.

Was tue ich, wenn sich nach dem Gespräch nichts ändert?

Ein Fall löst sich in der Regel nicht beim ersten Gespräch. Das Verhalten ist erlernt und hat dem Mitarbeitenden bisher etwas gebracht. Erst wenn es mehrfach nicht zum Erfolg führt, ändert sich die Dynamik. Dafür brauchen Sie Ausdauer und eine klare Linie. Es ist eine der anstrengendsten Führungssituationen, weil sie viel Energie kostet.

Halten Sie die Vereinbarung schriftlich fest, schauen Sie nach einiger Zeit, ob das Verhalten sich verändert, und knüpfen Sie im nächsten Gespräch bestimmter an das erste an. Zum Beispiel so:

„Wir haben darüber gesprochen und uns geeinigt, dass Informationen bei mir ankommen. Jetzt sehe ich wieder etwas anderes. Was ist da los?“

Setzen Sie außerdem Spielregeln in Ihrem Spielfeld. Sie haben den größten Einfluss darauf, was in Ihrem Team passiert, auch wenn Sie nicht alles kontrollieren. Sagen Sie: „Wir spielen hier keine Spiele, wir reden offen miteinander.“ Halten Sie die Beteiligten danach jedes Mal an dieser Vereinbarung fest, so schnell wie möglich. Beobachten Sie dabei die Dynamik im Team. Wird das Verhalten für andere spürbar, können Sie das Team mit Teamregeln einbeziehen.

Warum reicht meine formelle Macht allein nicht aus?

Konflikte dieser Art sind auch Machtfragen. Es gibt die formelle Macht, die Ihnen die Position verleiht, und die informelle Macht, also den tatsächlichen Einfluss in Ihrem Team. Haben Sie die formelle Macht ohne die informelle, kommen Sie in die Grätsche und können regelrecht zerquetscht werden. Zieht sich eine Führungskraft aus ihrer Rolle zurück, entsteht außerdem ein Machtvakuum, das jemand anderes füllt. Wie informelle Führung entsteht und wann sie gegen Sie arbeitet, beschreibt der Artikel zur informellen Führung im Team.

Autorität entsteht dabei aus Rollenklarheit und der Haltung, mit der Sie Ihrem Team begegnen. Wer Menschen mit Respekt begegnet, wird auch in seiner Rolle respektiert. Klar zu sein bedeutet dabei Klarheit in der Sache und keine Härte gegenüber der Person. Wann ein autoritärer Stil wirklich hilft und wann er schadet, vertieft der Artikel zum autoritären Führungsstil.

Wann kommen Dokumentation, Personalabteilung und Konsequenzen ins Spiel?

Ändert sich nach mehreren klaren Gesprächen nichts, beginnen Sie mit der sachlichen Dokumentation. Halten Sie fest, was Sie beobachtet haben, wann es war, welche Wirkung es hatte, was Sie besprochen und was Sie vereinbart haben. Binden Sie dann Ihre Personalabteilung ein, damit Sie den Weg nicht allein gehen.

Ob ein Verhalten arbeitsrechtlich eine Pflichtverletzung ist und welche Schritte zulässig sind, klären die Personalabteilung oder eine Rechtsberatung. Ihre Aufgabe ist es, Verhalten und Wirkung genau zu beschreiben und nichts zu bewerten, was Sie nicht belegen können. Am Ende dieses Weges kann auch die Trennung stehen. Das ist der letzte Schritt und kein Ziel, aber auch eine klare Konsequenz gehört zur Führungsaufgabe, wenn Gespräche und Unterstützung nichts bewirken. Einen Leitfaden für diese Entscheidung bietet der Artikel Ab wann ist ein Mitarbeiter nicht mehr tragbar?

Was hat ein Mitarbeiter, der meine Autorität untergräbt, mit Commitment, Wertschätzung und Wirksamkeit zu tun?

Für mich ist das ein Commitment-Thema. Ziel des Gesprächs ist es, das Commitment Ihres Mitarbeitenden zu gewinnen: dass Sie beide am selben Ziel arbeiten und einen gemeinsamen Boden haben. Aus Sicht Ihres Mitarbeitenden entsteht Commitment, wenn er den Sinn der Zusammenarbeit versteht und Verbindlichkeit erlebt. Wertschätzung entsteht, wenn er gehört wird, auch wenn Sie sein Verhalten klar benennen. Wirksamkeit entsteht, wenn er weiß, welche Spielregeln gelten und was er entscheiden darf.

Das CoWeWi-Prinzip beschreibt diese drei Bedingungen. Ein Gespräch, das nach der Intention fragt, schafft die Voraussetzung dafür.

Fazit: Wenn ein Mitarbeiter Ihre Autorität untergräbt

Wenn ein Mitarbeiter Ihre Autorität untergräbt, helfen Beobachtung, Selbstreflexion und ein klar vorbereitetes Gespräch mehr als eine schnelle Reaktion. Sie setzen Spielregeln, halten Vereinbarungen nach und gehen den Weg bis zur Dokumentation nur Schritt für Schritt. Der erste Schritt lässt sich diese Woche gehen.

1. Schreiben Sie auf, woran Sie Ihren Eindruck festmachen, mit Datum, Situation und Wirkung.
2. Prüfen Sie Ihren eigenen Anteil und sprechen Sie mit einer Vertrauensperson, bevor Sie handeln.
3. Führen Sie ein Gespräch unter vier Augen mit Beobachtung, Wirkung, Gefühl und der Frage nach der Intention.
4. Halten Sie die Vereinbarung nach, setzen Sie Spielregeln und ziehen Sie die Personalabteilung hinzu, wenn mehrere Gespräche nichts verändern.

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